Conflito funcional pode ser bom para uma organização. Promove a troca saudável de ideias, limpa o ar e promove o pensamento criativo e a tomada de decisão. Os líderes devem construir conflitos nos processos de tomada de decisão, diz Michael Roberto, professor de administração da Bryant University em Rhode Island e ex-professor da Harvard Business School. Algumas empresas se orgulham de ter uma cultura colegial, e a ideia de conflito é um anátema para elas. Mas coisas boas acontecem quando pontos de vista opostos se enfrentam. Líderes progressistas sabem como gerar conflitos funcionais dentro de uma equipe quando necessário.
Lidere pelo exemplo. Um líder que queira gerar opiniões opostas incentiva e recompensa o comportamento. Ela é proativa em falar com - e escutar - outras pessoas que podem não concordar com ela. Quando ela encontra um ponto de vista diferente, ela considera cuidadosamente os prós e contras do argumento. Ela também incentiva o diálogo em torno do ponto de vista divergente.
Atribuir um advogado do diabo durante os processos de tomada de decisão. Identifique uma pessoa na equipe que empurrará o grupo em uma direção diferente. Desafie-o a continuar questionando o pensamento. Por que faríamos isso? Quem vai se opor? O que podemos ganhar? E se isso não funcionar? Permita que outros ajudem o diabo no papel. Reconheça quando o advogado do seu diabo fez um bom trabalho ao conseguir que os membros da equipe pensem realmente sobre as implicações de suas decisões. Este deve ser um papel rotativo para que todos tenham a oportunidade.
Role-play a reação do competidor. Divida a equipe em três grupos. Peça ao Grupo A para representar o competidor. Grupo B representa sua empresa. E o Grupo C é uma coleção de consultores externos. Agora inicie a discussão fazendo uma pergunta crítica, como: "Como essa decisão muda o cenário competitivo?" Os membros do Grupo A discutem essa questão entre si como se fossem um concorrente-chave e adquiriram esse conhecimento por meio da espionagem. O Grupo B discute a decisão e o impacto que terá. O grupo C circula entre os outros grupos para coletar pontos de cada um. Permitir que a discussão seja executada por pelo menos 10 minutos. Peça ao Grupo C que relate suas observações e fale sobre suas descobertas enquanto os outros dois grupos ouvem. Agora abra a discussão para toda a equipe e registre quaisquer recomendações ou itens de acompanhamento.
Repita a dramatização, desta vez designando o Grupo A para representar o cliente, o Grupo B como investidores e o Grupo C como consultores. Os grupos A e B, os interessados, discutem como a decisão os afeta. Você pode aumentar a eficácia desse exercício rotacionando papéis. Se necessário, repita o exercício das partes interessadas ou do concorrente ao passar para a implementação de uma nova decisão. Embora você não queira incentivar a indecisão, você quer promover o crescimento contínuo e a troca de novos dados e informações.
Envolva os pessimistas. Quando você configurar forças-tarefa e comitês especiais, inclua indivíduos com probabilidade de serem negativos. O objetivo não é recompensar a resistência, mas sim treinar novos comportamentos. Os pessimistas não obedecerão silenciosamente ao status quo. Use os pessimistas para descobrir possíveis problemas com um plano e, mais importante, para gerar soluções. Ao fazer isso, você também criará suporte e decisões mais viáveis para o longo prazo.
Dicas
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Reconheça que mais de uma pessoa pode estar certa. Isso cria uma atitude mais propícia a um bom conflito. Aprenda a usar uma linguagem que incentive a comunicação aberta enquanto você trabalha com conflitos. Seu primeiro comentário ao dissidente pode ser, por exemplo, "Por favor, me conte mais".
Aviso
Argumentos discordantes devem ser fundamentados em fatos. O objetivo do conflito funcional não é atrasar a decisão indefinidamente. Bons líderes podem precisar intervir em um grupo que é apanhado em um ciclo de intermináveis encontros e conflitos disfuncionais.
