Quando se torna necessário mudar algo em uma organização, há uma resistência natural à mudança e essa resistência leva ao conflito entre os defensores da mudança e os que resistem. Como a mudança é tratada depende de muitos fatores, incluindo o tipo de organização e a importância da mudança. Se a mudança for necessária para manter as finanças da organização em um nível operacional, o atraso da mudança pode ser desastroso. John P. Kotter e Leonard A. Schlesinger são especialistas em gestão organizacional e identificaram seis abordagens para mudar.
Comunicar com os membros da organização o objetivo das mudanças necessárias. Explique os possíveis problemas que ocorrerão se a mudança for recusada. A primeira abordagem listada por Kotter e Schlesinger é a abordagem de Educação e Comunicação. Quando a mudança é implementada com a falta de comunicação dos líderes da organização, a resistência se estabelece com firmeza, a menos que os membros estejam cientes do que está em jogo. É importante educar e comunicar antes da implementação da mudança.
Peça idéias. Uma vez que os membros da organização tenham sido informados sobre o problema por meio da educação e da comunicação, pedir a eles que participem da mudança e envolvê-los no processo pode servir para quebrar a resistência à mudança. A segunda abordagem é chamada Participação e Envolvimento. Se os membros acharem que fazem parte da mudança, eles provavelmente apoiarão até as mais radicais das mudanças. Atribua atividades ou empregos a alguns desses membros e peça-lhes que relatem regularmente o progresso.
Preparar a gestão para apoiar as decisões dos líderes, estando ao mesmo tempo aberta às preocupações dos funcionários. Esta terceira abordagem é chamada de Facilitação e Suporte. A gerência pode ajudar a facilitar a mudança através de sessões de treinamento especiais no horário da organização.
Negocie com aqueles que percebem um efeito prejudicial da mudança. Às vezes, uma mudança pode exigir que alguns membros percam alguma coisa. Se os membros receberam a comunicação e foram solicitados a entrar, às vezes uma negociação para negociar um efeito indesejável como resultado da mudança para um efeito mais desejável pode fazer com que um membro relutante capitule. Essa abordagem é chamada de abordagem de negociação e acordo. Esta é a última das opções "boas" para abordar a mudança.
Cooptar a participação dos mais resistentes à mudança. Essa abordagem é chamada de Manipulação e Cooptação. A gerência pede que os resistores façam parte de um grupo de planejamento de gerenciamento de mudanças simplesmente por causa das aparências. Esses resistores recebem um papel simbólico, mas não substancial, no processo de mudança. Isso só é feito quando os resistores não têm a capacidade de criar resistência adicional ou adicional nos esforços de mudança.
Coerce a participação de resistências. Essa é a abordagem chamada Coerção Explícita e Implícita. É usado quando a velocidade da mudança é da maior importância. Um bom exemplo disso é quando Lee Iacocca assumiu a Chrysler como CEO. Os sindicatos estavam ameaçando atacar enquanto a empresa estava indo à falência. Como os contratos sindicais significavam que os funcionários receberiam pacotes de indenização, uma Chrysler fechada ainda estaria em dívida para pagá-los. Iacocca estava diante de todos os empregados e informou-os de que ele tinha centenas de empregos disponíveis a US $ 14 por hora. Ele também disse que não tinha empregos disponíveis em mais do que isso e insistiu que fecharia a empresa e iria à falência. Ele então disse a eles que seu salário naquele ano era de um dólar. A mudança não foi resistida, e ele efetivamente salvou a Chrysler da falência.
