Lean é a metodologia de melhoria contínua, adaptada do Sistema Toyota de Produção. Envolve funcionários em todos os níveis, especialmente os trabalhadores da linha, na identificação e eliminação de resíduos em todas as suas formas. O que sobra é um trabalho que agrega valor e satisfaz os clientes. Também libera o excesso de capacidade, permitindo mais trabalho e maior lucro. Lean é uma metodologia contínua, à medida que novas formas de resíduos surgem continuamente. A organização sempre pode estar em melhoria.
Definir fluxos de valor
Lean define fluxos de valor, o caminho direto para satisfazer o cliente. Em um ambiente de produção (por exemplo, um fabricante de automóveis), o fluxo de valor inclui o chão de fábrica onde o produto é fabricado, a rodovia à medida que os carros são embarcados, a concessionária onde os carros são exibidos e a entrega ao cliente. Inclui também as funções de vendas e serviços.
Identificar Resíduos
Envolva os funcionários em todos os níveis que trabalham no fluxo de valor, incluindo os funcionários do recebimento de remessas, produção, entrega, logística e vendas, na identificação de resíduos ao longo desse fluxo de valor. Isso é conhecido como kaizen, um termo japonês.
O Lean reconhece sete formas gerais de desperdício: superprodução, espera, estoque, superprocessamento, movimento, transporte e defeitos.
Um trabalhador de produção que espera ociosamente enquanto a estação de trabalho “upstream” se esforça para concluir suas tarefas pode identificar o desperdício de espera. Outro operário de produção que observa que a estação de trabalho “a jusante” está em outro andar da fábrica pode identificar o desperdício de movimento. Um engenheiro de garantia de qualidade ou um representante de atendimento ao cliente pode identificar o desperdício de defeitos.
Este projeto único é um kaizen de grande escala. Um kaizen geralmente é mais focado e tem como alvo alguns funcionários em uma função ou departamento específico, visando uma oportunidade específica de melhoria; mas esse kaizen em grande escala familiarizará os funcionários com a ideia.
Lean Off the Value Stream
Realizar kaizens fora do fluxo de valor, em áreas como o refeitório da empresa, segurança, manutenção e contabilidade. Fazê-lo trata a organização como um cliente e reduz o custo de fazer negócios e, posteriormente, o custo das mercadorias vendidas. Isso finalmente serve ao cliente também.
Um objetivo do lean é melhorar a ordem de pagamento. Ao reagir rapidamente a um pedido do cliente e entregar rapidamente e sem defeitos, a empresa obtém o lucro mais rapidamente. A contabilidade pode melhorar o order-to-cash com essas melhorias de economia de tempo e mão de obra, como avisos de remessa avançados e faturamento automatizado.
Automatizar
Um axioma popular e enxuto é “regras, não ferramentas”, o que significa que a resposta à satisfação do cliente não é tecnologia, mas julgamento e engenhosidade humanos. Um segundo axioma é “broca, bebê, broca”, o que significa que para um trabalhador realizar qualquer tarefa, mas em sua competência central - soldar para um soldador, dirigir para um motorista - é provavelmente um desperdício.
Esses axiomas são um tanto contraditórios; um trabalhador de produção que está preenchendo papel não está produzindo. Isso é um desperdício, quando essa papelada pode ser criada automaticamente.
Empresas como Boeing, Ford e Toyota são fortes proponentes do lean, mas também são fortes defensores da captura automatizada de dados. A Boeing usa identificação por radiofreqüência em sua enorme fábrica em Seattle, Washington, para automatizar a captura de dados e rastrear peças, liberando seus trabalhadores para produzir.
Implementar Mídias Sociais
Organizações enxutas lutam para fazer melhorias em todo o sistema; um departamento, ou uma fábrica em uma empresa multinacional, pode fazer uma melhoria que outros departamentos ou fábricas não fazem.
A Toyota originalmente usou o formulário A3 (nomeado para o tamanho do papel usado no Japão), que é simplesmente uma ideia escrita para uma melhoria. Isso pode desencadear um kaizen, ou um gerente pode simplesmente aprovar a mudança.
A Siemens USA adota uma abordagem bem diferente, permitindo que seus funcionários blogem internamente. Assim, os funcionários que descobrem uma área para melhoria compartilham-nos imediatamente com os funcionários da Siemens na Alemanha. Isso não é frívolo; como observou um funcionário da Siemens, a gerência “acha ótimo. Ele está compartilhando seu conhecimento especializado com um funcionário em qualquer lugar da empresa que possa se beneficiar dele. ”A Microsoft também criou seu“ Academy Mobile ”, que fornece ferramentas e recursos para que os funcionários criem podcasts e compartilhem ideias em toda a empresa. "É uma abordagem muito melhor para compartilhar conhecimento do que esperar pela próxima reunião agendada ou passar horas pesquisando na intranet da empresa por e-mails, discussões ou documentos", escreveram os autores de "Transparência tática".
