Passos no planejamento corporativo e seu sucessor - gerenciamento estratégico - colocam uma série de questões. Alguns analisam como a estrutura interna atual de uma empresa se alinha às realidades externas, como mercados e tendências macroeconômicas. Este inventário informa a uma empresa o que é e onde está. Agora vêm as questões prospectivas: o que e onde a empresa quer estar e como ela chega lá?
Função
As principais construções e processos de planejamento corporativo estruturado - análise de situação, declaração de missão, objetivos e estratégias - sustentam a tomada de decisões estratégicas de hoje. Uma empresa deve saber em que é boa e o que não é, em quais mercados pode prosperar e quais desafios estruturais, competitivos e econômicos enfrenta. Ele também deve definir a si mesmo identificando quem são seus clientes e quais benefícios exclusivos ele fornece a esses clientes. Só então a empresa pode lidar com a questão fundamental do que e onde ela quer estar no futuro? Essa visão molda seus objetivos operacionais, incluindo quais produtos, mercados, posicionamento e expertise serão investidos. A atenção agora muda para os aspectos práticos da execução: entrada ou saída no mercado, desenvolvimento de produtos, fabricação ou prestação de serviços, preços, propaganda e distribuição.
História
O planejamento corporativo começou na década de 1950 como uma conseqüência do orçamento anual de capital. As decisões sobre quanto investir em um número crescente de linhas de produtos diversificadas mostraram-se cada vez mais complicadas. A ponderação do impacto potencial de cada investimento em relação ao crescimento de longo prazo da corporação simplificou a tomada de decisões. Nos anos 60 e 70, o foco mudou mais para a entrada em novos mercados. Planos detalhados e de longo prazo organizaram todos os recursos da empresa para esse fim. Estes foram abandonados durante a volatilidade econômica e a mudança estrutural dos anos 80, em favor de identificar e alavancar a "vantagem competitiva" de uma empresa. Corporações voltadas à linha de fundo na década de 1990 se voltaram para o desenvolvimento de competências centrais flexíveis, capazes de atender à demanda do mercado em constante mudança.
Ferramentas
A análise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças mapeia as realidades de negócios com as quais uma empresa deve lidar à medida que ela avança. Análises políticas, ambientais, sociais e tecnológicas identificam tendências que afetam seu ambiente externo. A estratégia competitiva mapeia a influência de compradores e fornecedores, a probabilidade de substitutos de produtos, barreiras à entrada e saída e a intensidade da rivalidade entre as empresas em um determinado setor. Fatores críticos de sucesso definem metas que devem ser cumpridas sem falhas. Árvores de decisão descrevem cenários alternativos passo a passo; A análise de risco atribui uma probabilidade de um resultado antecipado. Brainstorming incentiva o pensamento visionário; o benchmarking estabelece a eficiência das operações da empresa. A análise estratégica da unidade de negócios avalia a força de uma linha de produtos em relação aos seus concorrentes e a atratividade geral do segmento industrial no qual ela pertence.
Passos
A gestão estratégica é mais fluida do que o planejamento corporativo. Várias outras etapas podem e são intercaladas entre, ou conduzidas paralelamente, à sequência básica de análise de situação, declaração de missão, objetivos e estratégias. Fatores internos de habilitação - variando de gestão do conhecimento, para projeto de processo e organizacional, para alavancar a nova tecnologia - são examinados. Fatores externos, como alianças entre empresas e novas fontes de capital, também entram no mix. As empresas que periodicamente pensam "fora da caixa" são melhores em identificar mercados emergentes e concorrência inesperada. Um passo permanece, e algumas empresas ignoram este passo por sua conta e risco: implementar um sistema para monitorar a eficácia subsequente da estratégia escolhida.
Prazo
Os especialistas agora concordam que a gestão estratégica é um processo contínuo. Em seu início, a peça central do planejamento corporativo foi o plano de cinco anos. A confiança em previsões econômicas ricas em dados estimulou o uso de um horizonte temporal de três a cinco anos. Isso combinava com as ambições corporativas do dia de expandir e diversificar. Eventos inesperados subseqüentes - os choques do petróleo da década de 1970 e a globalização nos anos 80 - mostraram quão incerto o longo prazo poderia ser. Os horizontes de tempo de planejamento encolheram para um ano.
