A manufatura enxuta é agora uma prática de negócios amplamente reconhecível, mas também é uma que está um pouco obsoleta. O Lean é amplamente baseado no Toyota Production System (TPS), que Taiichi Ohno, da Toyota, detalhou em seu livro “Sistema de Produção Toyota, Além da Produção em Larga Escala” de 1978. Lean é um conceito de eliminar o desperdício de processos e produção. produto sem defeitos, agradável ao cliente e altamente lucrativo. Até mesmo a Toyota se esforça para fazer isso, como os recalls da Toyota revelaram no início de 2010. Existem vários métodos para revivificar uma empresa de manufatura enxuta.
Lean Wireless
Incorporar tecnologia de automação sem fio na produção para rastreamento de pedidos. Isso elimina o desperdício de entrada de dados manual e ajuda você a identificar defeitos e gargalos em um processo, com informações do mundo real.
Lean tipicamente defende “regras, não ferramentas”, aperfeiçoando os processos de negócios e eliminando o desperdício em todas as suas formas (como produtos defeituosos e movimentos excessivos). No entanto, empresas como a Boeing, Whirlpool e a Força Aérea dos Estados Unidos, todas líderes renomadas, também têm programas fortes para implementar a tecnologia sem fio. O CEO da SAP AG, Claus Heinrich, referiu-se a isso como “consciência do mundo real” em seu livro “RFID and Beyond”. Cada uma dessas iniciativas faz uso da identificação por radiofrequência, ou RFID, que são semelhantes a um código de barras habilitado para rádio.
A Boeing, por exemplo, dá a alguns de seus funcionários de lojas, dispositivos BlackBerry, pelos quais eles podem buscar a aprovação instantânea da mudança de engenharia. Compare isso com círculos de qualidade e formulários A3 (pelos quais os funcionários sugerem melhorias) que a produção enxuta exige.
A Ford usa um sistema de reabastecimento de estoque de chão de fábrica sem fio, que estima ter economizado entre US $ 200.000 e US $ 500.000 em mão de obra em cada uma das 35 fábricas ao longo de um ano.
Fluxos de valor
Práticas enxutas favorecem o “fluxo de valor”, o caminho direto pelos processos de uma empresa, que, em última instância, atende ao cliente. Então, alguém no chão de fábrica da fábrica automotiva está no fluxo de valor; assim também são os trabalhadores no envio de saída. Alguém que trabalha no refeitório da empresa não está no fluxo de valor, nem é um guarda de segurança ou enfermeiro da empresa, ou alguém em marketing ou comunicação corporativa. Em uma organização enxuta, essas funções tendem a ser negligenciadas e subvalorizadas.
Reconheça a própria empresa como cliente e elimine os desperdícios e defeitos nesses processos. Considere que um refeitório da empresa pode custar dinheiro para ser executado, mas elimina o desperdício de atraso do funcionário ao retornar ao trabalho. Também permite que uma empresa tenha pausas para o almoço mais curtas. Considere que 200 trabalhadores precisam de 200 horas de trabalho para cada um levar um almoço de uma hora. Se cada funcionário comer no local e tiver 45 minutos para o almoço, você terá recuperado (200 x 0,25 horas) ou 50 horas de trabalho por dia e 250 horas por semana, ou 13.000 horas ao longo de um ano.
Mídia social
Use as mídias sociais para trocar ideias por melhorias entre os funcionários.
Funcionários mais jovens (geralmente chamados de "Millennials") gostam de usar aplicativos como o FaceBook para ficarem conectados. As mídias sociais são praticamente gratuitas e podem tomar o lugar de reuniões presenciais, como círculos de qualidade e reuniões kaizen (uma metodologia de condução de qualidade e redução de desperdício). Eles também podem garantir consistência nas operações; Assim, duas operações remotas, talvez uma em Washington e outra em Connecticut, compartilham seus sucessos instantaneamente.
Visibilidade
Use a Internet, com portais seguros e coleta de informações sem fio, para permitir a você e seus clientes uma visão das operações de chão de fábrica.
A Boeing, o Departamento de Defesa (DoD) e o WalMart exigem todos esses recursos de seus fornecedores. Isso alcança três coisas: primeiro, agrada ao cliente, que é um dos princípios básicos do lean; liberta mão-de-obra tanto nas suas operações como nas do seu cliente, na perseguição do estado da encomenda; e permite que o cliente aloque mão de obra com base em condições reais, não em projeções desatualizadas, o que elimina o tempo ocioso do cliente.
