A análise de lacunas é uma ferramenta útil para ajudar uma organização a manter o foco no panorama geral. Ao identificar onde uma empresa está atualmente e onde ela quer estar, fica mais fácil isolar os métodos e estratégias que atingirão o nível desejado de desempenho.
Uma definição prática
O conceito de análise de lacunas é realmente muito simples. De fato, muitas pessoas usam alguma forma de análise de lacunas diariamente. Assim que uma pessoa diz: "Eu quero perder 10 libras", ele está realizando um tipo de análise de lacunas em sua cabeça, porque ele identificou seu peso atual e o que ele gostaria que esse peso fosse.
O benefício da análise de lacunas é que, ao identificar a lacuna, é mais fácil formar um plano de ação para mitigar essa lacuna. Tomando o exemplo da perda de peso, seria desenvolvida uma estratégia para perder os 10 libras indesejados (isto é, uma combinação de dieta e exercício que produz um déficit calórico).
Informação necessária
Para poder executar adequadamente uma análise de lacunas, há vários pré-requisitos a serem considerados. Primeiro, a pessoa, ou pessoas, envolvidas na realização da análise de lacunas (o analista) precisa ter uma compreensão objetiva das questões que precisam ser abordadas. Parte desse entendimento será entender quais informações são relevantes. Em segundo lugar, o analista também precisará saber quais ativos reais estão disponíveis. Esses ativos podem ser recursos de informações, perfis de empresas, políticas e procedimentos, finanças e muito mais. Por fim, o analista deve entender as barreiras e os desafios enfrentados para atingir o desempenho da meta.
O uso de análise de lacunas
As ferramentas de análise de lacunas variam desde métodos estatísticos avançados até a pergunta simples: “Por que não estamos no alvo?” No entanto, três modelos são de particular importância - o modelo McKinsey 7-S, o modelo casual Burke-Litwin e o modelo Nadler e Modelo de congruência organizacional da Tushman.
Modelo da McKinsey 7-S
O modelo McKinsey 7-S é nomeado para a empresa de consultoria de mesmo nome. O modelo é basicamente uma estrutura para a análise de lacunas. O modelo 7-S descreve sete grupos: Estratégia, Estrutura, Sistemas, Estilo, Equipe, Valores Compartilhados e Habilidades.
O analista simplesmente conecta-se ao estado atual e ao estado desejado de cada agrupamento. Enquanto os grupos são auto-evidentes e a simplicidade é muito boa, os grupos também são altamente integrados. O problema com a alta integração é que, assim que o menor aspecto de um é alterado, todos eles mudam. Essas mudanças podem ocorrer de maneiras inesperadas, porque os grupos são altamente centrados nas pessoas. Sempre que o elemento humano for um ponto de definição, espere que a definição subsequente seja dinâmica.
Como resultado, essa estrutura não atenderá a todos os negócios. O modelo 7-S funciona melhor em ambientes como o de manufatura porque há um grande número de pessoas na força de trabalho e isso ajuda a atenuar as flutuações, já que afetaria a análise.
Modelo casual de Burke-Litwin
O modelo de Burke-Litwin, criado por W. Warner Burke e George H. Litwin, é um modelo de desempenho e mudança organizacional. O modelo se concentra especificamente no gerenciamento de mudanças. As variáveis são divididas em dois grupos - fatores transformacionais e fatores transacionais.
Fatores transformacionais incluem o ambiente, liderança, cultura da organização e estratégias. Diz-se que um fator é transformador quando a mudança desse fator transformaria as operações da organização de alguma forma fundamental. Esses fatores são difíceis de mudar porque estão ligados a sistemas de crenças sobre como a empresa deve funcionar; as mudanças são geralmente o resultado de fatores externos.
Fatores transacionais são denominados como tais porque constituem as transações diárias de um negócio. A melhoria desses fatores pode ser vista em iniciativas de melhoria de qualidade e iniciativas de eficiência, por exemplo.
O principal problema do modelo de Burke-Litwin é que não há fluxo aparente de uma variável para outra. Como resultado, uma empresa pode ser capaz de definir seus fatores transformacionais e transacionais, mas isso faz pouco para realmente melhorar a situação.
Modelo de congruência organizacional de Nadler e Tushman
Este modelo é o mais popular das ferramentas de análise de lacunas. É fácil de implementar e entender. O modelo, desenvolvido por David A. Nadler e Michael L. Tushman, examina os processos do próprio negócio e divide esses processos em três grupos distintos - Entrada, Transformação e Saída.
O input incluiria o ambiente em que a empresa opera, os recursos que possui (tangíveis e intangíveis) e a cultura da empresa. A transformação inclui os sistemas em funcionamento, as pessoas e as tarefas. Basicamente, a transformação inclui qualquer coisa que transforme entrada em saída. A saída pode ocorrer em um nível de sistema, grupo ou individual.
Ao usar o modelo de Nadler e Tushman, lembre-se de que o modelo é dinâmico; vai, e deve, mudar com o tempo. Além disso, a congruência, ou adequação, entre os diferentes componentes é o motivo pelo qual a empresa atua da maneira que faz, portanto, tenha cuidado especial para identificar como os fatores se encaixam uns com os outros. Quanto melhor o ajuste, melhor o desempenho da empresa. Este modelo atua como uma estrutura para ajudar o analista a alinhar vários fatores de uma empresa para responder efetivamente ao ambiente externo e às condições internas.
