As empresas que planejam um novo processo ou buscam maneiras de melhorar um procedimento atual podem empregar o mapeamento do fluxo de valor (VSM), um método que destaca graficamente as áreas da operação que já agregam o maior benefício ou precisam ser melhoradas. Além disso, em vez de um projeto autônomo, o mapeamento do fluxo de valor em si pode se tornar um processo contínuo, para introduzir melhoria contínua da qualidade dentro da prática da empresa, desde o chão de fábrica até o atendimento ao cliente.
Descrição
O VSM como um sistema ajuda a equipe de processo a identificar o desperdício dos processos de uma empresa, mapeando um procedimento do ponto de vista do produto. O "valor" no mapeamento do fluxo de valor é simplesmente algo que um cliente consideraria válido. O VSM está relacionado ao modelo de manufatura enxuta, onde o objetivo é eliminar tudo o que não seja necessário para a fabricação de um produto, desde excesso de matéria-prima ou estoque até etapas extras ou tempo embutido no processo. A equipe de VSM examina cada etapa ou etapa de um processo para determinar se algo é adicionado ao produto final, aproximando-o do que os clientes desejam. Se nada for adicionado, o passo pode ser ainda mais dissecado para determinar o que é precisamente gasto no passo, se não o passo inteiramente. Quanto menos desperdício for mantido no processo, mais produtivo será o processo.
História
A Toyota recebe crédito pelo desenvolvimento do VSM nos anos 80. O engenheiro-chefe Taiichi Ohno e seu sensei Shigeo Shingo conceberam uma operação ideal enquanto observavam as operações na Ford Motor Company: um sistema de montagem composto de estações de trabalho sincronizadas e contíguas, sem estoque de matéria-prima ou peças. Ao analisar o sistema em seus componentes individuais, eles continuaram questionando e eliminando obstáculos que obstruíam o desempenho desse sistema "just-in-time".
Benefícios
Além de apenas melhorar a produtividade, a participação em um projeto de VSM oferece vários benefícios para uma empresa. Ele permite que os membros subam acima de um estágio ou etapa específica para entender melhor todo o processo - o fluxo de trabalho, incluindo os links entre os departamentos. Ele oferece aos membros da equipe (geralmente de vários departamentos) uma linguagem comum para discutir as operações em que a empresa se envolve e os força a revisar criticamente o que a empresa oferece ao cliente. Isso faz com que os membros retribuem e visualizem objetivamente os processos da empresa, literalmente percorrendo o processo do ponto de vista do produto. E não só aponta desperdícios e suas fontes, mas também permite redirecionar recursos desperdiçados para pontos mais produtivos, trazendo ainda mais valor aos produtos e serviços da empresa.
Vocabulário
Os termos usados no VSM se referem a uma dicotomia de valor versus desperdício. Qualquer coisa "valor agregado" é um procedimento, etapa, material ou submontagem que acrescente algo que os clientes considerem valer a pena comprar ou que aproxime o produto da conclusão. Se o processo usar recursos de capital (material, tempo, dinheiro) e não agregar valor, isso pode ser considerado um desperdício.Como a Toyota gastou um tempo considerável pensando em desperdício, ela tinha termos específicos relacionados a "desperdício": "muda", qualquer atividade que não agrega valor; "mura", ou inconsistência, que pode ser remediada entregando a peça certa no lugar certo, na hora certa; e "muri" ou sobrecarga, que podem ser aliviados pela padronização do fluxo de trabalho. Esse tema abrangente de se esforçar continuamente para melhorar, do estado atual ao estado futuro ideal, é chamado de "kaizen".
Limitações
O VSM é uma ferramenta específica para melhorar a produtividade; como tal, tem limites. Primeiro, uma vez que leva um passeio ao nível do produto através de um processo, ele ignora o elemento humano. A ferramenta também é tão útil quanto seus gerenciadores, que devem ter o cuidado de determinar exatamente qual processo está sendo examinado; Quanto mais específico for o processo, melhor. Como observado anteriormente, o VSM tem suas raízes na indústria automotiva, um processo de fabricação muito específico de um produto muito complexo produzido em faixas relativamente estreitas com volumes muito altos. O VSM pode ficar atolado ao analisar um processo com volumes baixos ou que envolvem muita customização (todas as exceções, sem regras padrão). Finalmente, o VSM exige uma equipe dedicada com pelo menos algum treinamento em segundo plano e terminologia específica das ferramentas, mapas e fluxogramas para ser verdadeiramente eficaz.
