Autores C.K. Prahalad e Gary Hamel, em um artigo de 1990 da "Harvard Business Review", intitulado "A competência central da corporação", definiram a competência central como o aprendizado coletivo em uma organização. Significa saber coordenar diversas tecnologias de produção, integrando tecnologias em evolução e entregando valor aos clientes. Por exemplo, a principal competência da Intel é o design de semicondutores. As principais competências levam a produtos essenciais que são integrados em outros produtos para os clientes.
Benefícios
Uma empresa pode usar suas principais competências para construir mercados existentes e criar novas oportunidades de mercado. Consumidores e empresas não perceberam que precisavam de desktops até começarem a usá-los. A Apple mostrou ao mundo as delícias de possuir um iPod. Uma pequena empresa deve identificar, desenvolver e, em seguida, concentrar-se em suas competências ou competências essenciais para construir produtos e serviços que atendam a necessidades específicas no mercado e que os concorrentes não possam imitar.
Identificação
Prahalad e Hamel identificam três testes para identificar as principais competências: primeiro, uma competência central deve expandir o mercado endereçável. Por exemplo, a competência de design de microprocessadores da Intel permite que ela participe de diversos mercados de tecnologia, como laptops, dispositivos portáteis, computadores desktop, sistemas de armazenamento e servidores complexos. Em segundo lugar, uma competência essencial deve fornecer benefícios para o cliente. Por exemplo, a experiência da Boeing na montagem de aeronaves possibilitou viagens rápidas e convenientes. E, finalmente, uma competência central deve ser difícil de imitar, permitindo que a empresa concorra efetivamente em seu mercado. Por exemplo, a Intel domina o mercado de microprocessadores, a Boeing é uma das duas principais fabricantes de aviões e a Wal-Mart revolucionou o varejo de grandes caixas.
Desenvolvimento
Uma vez que as competências essenciais são identificadas, as empresas devem construí-las. Investir em tecnologias necessárias é um primeiro passo necessário. Por exemplo, uma startup de tecnologia que esteja desenvolvendo um novo produto de software deve investir nas mais recentes ferramentas de desenvolvimento de software e em múltiplos sistemas operacionais para testar seu produto de forma abrangente.Em segundo lugar, recursos humanos suficientes - técnicos e de vendas - e recursos financeiros devem ser alocados porque um esforço indiferente geralmente leva ao fracasso. Em terceiro lugar, as parcerias devem ser exploradas. Por exemplo, pequenas startups de biotecnologia geralmente fazem parcerias com instituições de pesquisa e empresas farmacêuticas estabelecidas para obter seus produtos através de testes clínicos e aprovação regulatória. E, finalmente, as empresas devem desenvolver uma mentalidade de competência central, que envolva trabalhar além dos limites organizacionais e identificar os recursos necessários para cultivar a próxima geração de competências.
Consideração: Gerenciamento de Risco
No rescaldo do 11 de setembro e da crise financeira de 2008, o professor Mark Frigo, da DePaul University, sugere que a gestão de risco também se tornou uma competência central organizacional necessária. As partes interessadas estão interessadas nos riscos que as empresas enfrentam e nas medidas que a gerência está tomando para lidar com elas. Frigo sugere que as empresas identifiquem e quantifiquem o impacto dos riscos, comuniquem o impacto das rupturas interna e externamente e façam da gestão estratégica de riscos uma parte integrante da gestão estratégica global.
