Liderança situacional é um estilo de gestão desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard em 1969 e aperfeiçoado e aperfeiçoado nas décadas desde então. Baseia-se principalmente na adaptação à situação imediata, considerando a dificuldade da tarefa e a maturidade do trabalhador que executa a tarefa. A implementação bem-sucedida da liderança situacional requer uma disposição por parte do gerente de permanecer flexível em cada situação e com cada funcionário. Funciona especialmente bem em ambientes onde a equipe geralmente muda. Como os gerentes se adaptam a cada indivíduo e a cada situação, mudar ou adicionar membros da equipe não afeta os outros.
Pro: trabalha com quatro estilos de liderança
Os gerentes que adotam esse modelo de liderança podem expressar um dos quatro estilos de liderança diferentes:
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Dizendo / dirigindo
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ordenar aos trabalhadores que concluam tarefas específicas de determinadas maneiras, especialmente eficazes em emergências ou ao realizar tarefas repetitivas.
2. Venda / coaching
- um processo de coaching mais interativo, no qual os gerentes "vendem" sua abordagem aos funcionários e fazem com que eles "aceitem" e concordem.
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Participação / coaching
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depois do coaching, o gerente dá mais peso à contribuição do funcionário, mesmo deixando as decisões finais para o funcionário.
4. Delegando / observando
- o gerente permite que o funcionário decida como abordar cada tarefa, geralmente envolvendo-se apenas quando os funcionários solicitam ajuda ou a opinião do gerente.
Reconhecendo que existem circunstâncias ou situações diferentes que um gerente pode encontrar para usar um estilo em detrimento dos outros, cada um desses estilos usa um nível de direção decrescente do gerente.
Pro: Manager Can Vary Styles
Os líderes situacionais podem mover-se fluidamente de um estilo para outro, com base na situação, na natureza da tarefa a ser executada e na maturidade do empregado. A maturidade do empregado refere-se a dois fatores diferentes. Primeiro, é a verdadeira maturidade fisiológica ou emocional do indivíduo. Igualmente importante, no entanto, é o nível de maturidade do cargo ou posição. Por exemplo, alguém que está no trabalho há vários anos tem mais experiência no trabalho do que um novo contratado. Da mesma forma, um nível 2 em qualquer trabalho teria habilidades mais avançadas do que um nível 1 nesse mesmo trabalho.
Pro: um método simples e intuitivo
A liderança situacional é simples de entender e um pouco intuitiva para a maioria dos gerentes. A maioria dos gerentes sabe instintivamente que precisa ajustar sua resposta à situação em questão. A liderança situacional coloca o relacionamento entre o gerente e o funcionário no centro. Enfatizar essa conexão ajuda o funcionário a se sentir valorizado e geralmente leva a uma melhor experiência de trabalho para ambas as partes.
Con: Difícil para alguns tipos de gerentes
A liderança situacional como modelo pode não parecer intuitiva para gerentes orientados a tarefas ou altamente controlados. Esses indivíduos podem se esforçar para permanecer flexíveis e se adaptar a situações que poderiam se beneficiar de mais escuta e menos "contar". Insistir rigidamente em um conjunto específico de regras e procedimentos pode ser desmoralizante para uma força de trabalho e dissuadir os funcionários a apresentar informações importantes. sobre a empresa e seu trabalho.
Con: Desloca a atenção dos objetivos de longo prazo
Além disso, esse tipo de abordagem flexível para a administração pode criar muita ênfase nas necessidades imediatas e, assim, desviar a atenção das metas e objetivos de longo prazo. Se os gerentes estão avaliando e respondendo principalmente a situações específicas e imediatas, eles podem achar mais difícil mudar de assunto e pensar nos planos e necessidades futuros da empresa.
Con: Maturidade é difícil de definir
Alguns críticos da liderança situacional apontam para a dificuldade em definir e quantificar a maturidade. No modelo de liderança situacional de Hersey-Blanchard, a maturidade refere-se tanto à maturidade emocional quanto à maturidade do trabalho, o que às vezes pode resultar em uma conflação entre os dois. Em outras palavras, um gerente pode assumir que um trabalhador emocionalmente maduro é igualmente hábil em assumir a responsabilidade por deveres específicos de trabalho, o que pode não ser o caso.
