Imagine que seu negócio está crescendo a um ritmo acelerado - tão rápido que, de fato, você decide se internacionalizar. Estabelecer lojas de varejo, fábricas ou parceiros de distribuição no exterior abre sua empresa para novos mercados, novos recursos e novos caminhos para o lucro.
Para recursos humanos, no entanto, apresenta certos desafios. Como você trabalha as operações da empresa no exterior? Como você os gerencia? Uma opção é transformar as operações em gerentes de países anfitriões usando um sistema de pessoal conhecido como abordagem policêntrica. Feito corretamente, o modelo policêntrico pode ajudá-lo a reduzir custos e responder às culturas locais.
Dicas
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Enquanto é mais barato e mais bem sucedido para usar gerentes locais do que para gerentes expatriados do país de origem, a abordagem policêntrica tende a isolar a subsidiária da sede da empresa, e os gerentes enfrentam um teto de vidro inquebrável.
O ciclo de vida de uma firma internacional
Digamos que uma empresa nos Estados Unidos queira adquirir uma fábrica na Argentina. À medida que a empresa dá seus primeiros passos na América do Sul, ela inicialmente trabalhará com representantes de fora da empresa para abranger a nova localização e os mercados. Esses representantes, que podem ser parceiros de negócios ou consultores, geralmente estão localizados no país anfitrião e entendem esse país. Os recursos humanos ainda não apresentam um problema no lado não doméstico.
Em algum momento, o negócio abre suas próprias operações no exterior. Agora, começa a usar um abordagem etnocêntrica, onde a empresa preenche seus cargos mais importantes com gerentes dos EUA que se mudam para o país anfitrião - a Argentina, neste exemplo. A sede permanece nos EUA e a empresa não levará nenhum funcionário argentino para sua sede.
Movendo-se em direção a uma abordagem policêntrica
À medida que a empresa se estabelece na nação anfitriã, ela pode optar por transferir as operações para cidadãos argentinos para administrar a subsidiária. Isto é conhecido como o abordagem policêntrica para o pessoal. Os gerentes locais administrarão a subsidiária, enquanto os cidadãos dos EUA continuarão supervisionando as operações globais da sede do país de origem. A ideia é reduzir custos e ajudar a empresa a responder à cultura local.
Finalmente, uma empresa totalmente globalizada buscará as melhores pessoas para empregos em toda a organização internacional, independentemente de seu país de origem. Com um verdadeiro abordagem geocêntrica, tanto os funcionários americanos quanto os argentinos terão um emprego igual na filial argentina e na sede dos EUA. Essa política é atraente do ponto de vista do melhor uso das habilidades, mas nem sempre é prática.
Por que as empresas escolhem a abordagem policêntrica?
As empresas escolhem a abordagem policêntrica por duas razões: é mais barato e mais bem sucedido usar os gerentes locais do que os gerentes expatriados do país de origem. A equipe local é paga a taxas locais, o que reduz a folha de pagamento se a subsidiária estiver localizada em uma região com menores escalas de pagamento em comparação à matriz. Além disso, não há nenhum pacote de realocação, que pode economizar à empresa dezenas de milhares de dólares se os gerentes de países de origem tivessem de ser fortemente incentivados a se mudar para o exterior.
Mais significativamente, há uma alta taxa de reprovação quando os gerentes dos EUA são solicitados a expatriar no exterior. Pesquisas sugerem que três quartos de todas as empresas multinacionais dos EUA que adotam a abordagem etnocêntrica taxas de falha de 10% ou mais, e as empresas estão tendo um tempo cada vez mais difícil recrutando pessoal para publicações estrangeiras.
Quais são as razões para o fracasso de expatriados?
As principais razões para o fracasso dos expatriados são:
- O gerente não pode se ajustar à cultura do novo país.
- O parceiro ou os filhos do gerente não podem se ajustar ao novo país. Por exemplo, as crianças não gostam de sua nova escola ou o cônjuge está sofrendo danos na carreira.
- Outros problemas familiares ocorrem, como a divisão das famílias, se as crianças forem enviadas para o internato durante a designação no exterior.
- O ambiente de trabalho é diferente do que o gerente está acostumado, e esses problemas são exacerbados por barreiras de idioma e uma rede de suporte limitada.
- O gerente subestima os desafios que vêm com grandes responsabilidades no exterior.
Há muitas implicações de falha de expatriados, e o custo de selecionar e treinar um gerente de substituição é muitas vezes a ponta do iceberg. As organizações podem experimentar grandes interrupções quando um gerente sai, causando a queda da produtividade, o relacionamento com o cliente a falhar e a queda do moral. Segundo algumas estimativas, a substituição de uma expatriação falida pode custar entre US $ 40.000 e US $ 1 milhão por gerente.
Neste contexto, você pode ver porque o modelo policêntrico é tipicamente a opção mais barata e mais bem-sucedida.
Teto de vidro para gerentes
Embora a abordagem policêntrica tenha benefícios em termos de custo e longevidade, o próprio gerente pode ter desvantagens significativas. Em primeiro lugar é a questão espinhosa de mobilidade de carreira. Se o gerente local está efetivamente acorrentado às operações do país anfitrião, como ele pode ganhar experiência estrangeira? A abordagem policêntrica restringe o movimento entre o país de origem e o país anfitrião. Assim, torna-se praticamente impossível para um gerente local progredir além das posições seniores em sua própria subsidiária.
Se gerentes e executivos de subsidiárias se ressentem com o teto de vidro, você tem um problema. Altas taxas de rotatividade e baixo moral são a consequência natural da mobilidade restrita na carreira.
Isola Sede de Subsidiárias Estrangeiras
Como os gerentes locais são mais capazes de entender os mercados locais, a abordagem policêntrica é uma boa maneira de reduzir os perigos de miopia cultural. A miopia ocorre quando a empresa não consegue entender as diferenças culturais que exigem diferentes abordagens de marketing e operações no país anfitrião. Manter a gestão policêntrica local significa que há menos barreiras linguísticas e permite que a multinacional desenvolva fortes conexões culturais na nação anfitriã.
O outro lado é que os gerentes de países anfitriões são essencialmente deixados para fazer suas próprias coisas.Uma lacuna pode ser formada entre o país anfitrião e os gerentes-pais, dificultando a comunicação efetiva da equipe da sede com as partes interessadas do país anfitrião ou a tomada de decisões estratégicas.
Quando se trata de integração, a abordagem policêntrica normalmente é pior do que a abordagem etnocêntrica. Quando gerentes de países de origem assumem um posto no exterior, eles trazem a cultura e as políticas da matriz com eles. Esses gerentes têm uma melhor chance de alinhar a subsidiária com os interesses da matriz do que um gerente que nunca viveu ou trabalhou no país de origem.
Nenhuma consistência na tomada de decisões ou no relatório
Independentemente do modelo de recrutamento utilizado, a empresa geralmente adota suas políticas operacionais da empresa controladora e as adapta de forma a estarem mais alinhadas com os requisitos da subsidiária. Isso garante consistência entre as subsidiárias.
Com uma política policêntrica, as economias de escala, que devem ser obtidas à medida que as subsidiárias seguem a mesma receita, são perdidas. Pode haver inconsistência nas estruturas de relatórios nas várias subsidiárias.
Há também o risco de que a equipe local saia por conta própria. Por exemplo, eles podem criar seus próprios padrões de contratação e promoção que são direcionados ao quadro de referência do gerente de host. Suponha que o QG esteja aquecido na igualdade de gênero e esteja se esforçando para obter uma representação feminina em todos os níveis da organização, até a alta administração. Esta política pode funcionar bem nos Estados Unidos, mas países como a Índia historicamente têm lutado com os padrões de diversidade e inclusão devido a preconceitos que estão embutidos na cultura do país.
Existe o risco de que surjam conflitos entre a subsidiária e a controladora devido aos diferentes processos de pensamento.
