Medições regulares de desempenho podem melhorar a produtividade, aumentar a moral e fornecer o "tempo de rosto" importantíssimo com os gerentes que os funcionários desejam e precisam para obter satisfação no trabalho.Nenhum feedback dá aos artistas pobres a falsa impressão de que estão fazendo um bom trabalho. Os gerentes que relutam em fazer avaliações honestas não apenas fazem um desserviço aos funcionários, mas também podem estar preparando a empresa para uma ação judicial se um funcionário for dispensado por mau desempenho. A escolha do método correto de relatório de desempenho pode aumentar o retorno do investimento (ROI) de pessoas, tempo e dinheiro.
Relatórios de desempenho tradicionais
Diretores de recursos humanos experientes descobriram que muitos funcionários valorizam o tempo sentado com um gerente revisando seu desempenho tanto quanto a possibilidade de um aumento salarial. Tradicionalmente, um funcionário se senta com seu chefe enquanto ela avalia suas avaliações em categorias de desempenho, como conhecimento do trabalho, nível de habilidade, capacidade de trabalhar com os outros e frequência. Este diálogo individual proporciona um ambiente privado para discussão, perguntas e respostas e estabelecimento de metas futuras. Ao longo dos anos, os funcionários tiveram a oportunidade de se avaliar usando os mesmos critérios. Como resultado, ambas as partes compartilham suas observações na reunião de revisão.
Com a evolução da gestão da qualidade e das equipes, esse tipo de relatório de desempenho tornou-se uma responsabilidade compartilhada, com a oportunidade de chegar a um consenso sobre o resultado final. Se as classificações são por porcentagem, número ou comentários por escrito, completar o exercício no horário significa muito para o funcionário e ajuda a construir boas relações de trabalho.
Gerenciamento por objetivo (MBO)
Em um relatório de desempenho da MBO, os objetivos determinados mutuamente para um gerente tornam-se os critérios para avaliação. Ao contrário dos empregados que normalmente trabalham por horas dentro de uma estrutura ou processo claramente definidos, os gerentes são encarregados de projetos ou áreas de responsabilidade, como contabilidade ou atendimento ao cliente, que têm resultados claramente definidos, mas deixam espaço para a metodologia. Desde que "como" o trabalho é feito é em certa medida até o gerente, há mais espaço para a interpretação dos objetivos em si e a eficácia dos resultados.
O sucesso desse método depende da clareza com que os objetivos são definidos, do nível de conforto do gerente com uma medida de ambiguidade e da comunicação contínua entre o gerente e seu supervisor antes do relatório de desempenho real. Além dos objetivos propriamente ditos, coisas como tomada de decisão eficaz, compreensão de um processo, atenção aos detalhes e capacidade de inspirar uma equipe a trabalhar em conjunto podem ser avaliadas através deste processo.
Feedback de 360 graus
Embora os relatórios tradicionais e de MBO forneçam dois pontos de vista sobre o desempenho, o processo de feedback de 360 graus solicita informações de gerentes, colegas, subordinados diretos, membros da equipe e clientes. Como sua eficácia depende muito do anonimato dos revisores, esse tipo de relatório de desempenho é mais caro, consome tempo e é melhor feito por uma empresa externa (isso pode até ser feito on-line).
Quando os revisores se sentem confortáveis e protegidos, seu feedback honesto pode ser inestimável quando validado por respostas semelhantes de outros membros da equipe de revisão. O feedback geral torna-se mais objetivo e mais provável de ser aceito e posto em prática. Muitas vezes, quanto maior o nível do funcionário, menor a probabilidade de receber feedback construtivo. Quando uma mensagem volta alta e clara, não apenas de um gerente direto, mas também de colegas, clientes e funcionários, ela pode ter muito peso e é difícil de ignorar. Gerentes seniores, membros de comitês executivos, estrelas em ascensão e a própria organização podem usar esse tipo de feedback para planejamento de pessoal e sucessão.
